Cadrage de réorganisation

Ce que fait cette méthode

La méthode confronte l'organisation réelle — qui fait quoi, avec qui, pour quelle charge — à la cible envisagée. Elle produit les écarts, les zones de risque et les arbitrages à trancher avant l'annonce.

Quand la lancer

• Une nouvelle organisation est envisagée mais personne ne sait ce qu'elle coûtera vraiment aux équipes.
• L'organigramme officiel ne décrit plus le fonctionnement réel depuis des mois.
• Deux scénarios de cible s'affrontent et l'arbitrage se fait à l'intuition.

Comment ça se passe

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   Périmètre

   Vous sélectionnez les directions, métiers et sites concernés à partir de votre organisation déjà décrite.

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   Diagnostic

   Les équipes concernées répondent au questionnaire de la méthode, en autonomie, sur deux à trois semaines.

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   Entretiens ciblés

   Les zones de tension remontées par le diagnostic sont creusées en entretiens, transcrits automatiquement.

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   Restitution

   Écarts, risques et arbitrages sont restitués par direction, prêts à passer en comité.

Ce que vous obtenez

• Cartographie du fonctionnement réel, par direction et par métier
• Écarts entre l'organisation actuelle et la cible envisagée
• Zones de risque priorisées, avec les équipes concernées
• Liste des arbitrages à trancher avant l'annonce

Ce qui est mesuré

• Clarté des rôles et des périmètres
• Charge de travail perçue et répartition
• Interfaces et dépendances entre équipes
• Circuits de décision et délais
• Capacité d'absorption du changement

Pour qui

Directions générales et directions de la transformation d'entreprises de 200 à 5 000 collaborateurs, avant ou pendant une réorganisation.

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